Que ce soit en phase de cr\u00e9ation ou de d\u00e9veloppement, l’entrepreneur doit imp\u00e9rativement avoir une vision claire, non seulement du march\u00e9 imm\u00e9diat de son affaire, mais aussi de l’environnement de ce march\u00e9.<\/p>\n
Afin de pouvoir mettre en ad\u00e9quation les atouts humains, techniques, commerciaux de l’entreprise, et le d\u00e9veloppement de l’entreprise, l’entrepreneur doit pouvoir projeter l’entreprise dans l’avenir.<\/p>\n
La strat\u00e9gie de l’entreprise à court et moyen terme doit être d\u00e9finie avec minutie, et il incombe aux dirigeants d’en maîtriser les outils et les tactiques.<\/p>\n
Au de là des problèmes d’exploitation et de gestion quotidienne, de nombreuses entreprises p\u00e9riclitent en raison de cette absence de strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement, ou de strat\u00e9gie personnelle de l’entrepreneur, n’ayant pas perçus à temps les mouvances de leurs march\u00e9s, ni anticiper la demande des clients, ou encore moins suivi l’\u00e9volution des concurrents.<\/p>\n
Elles n’ont pas su trouver les cr\u00e9neaux de d\u00e9veloppement, de recherches de nouveaux d\u00e9bouch\u00e9s, d’alliances strat\u00e9giques ou commerciales afin de mieux être pr\u00e9sentes sur un march\u00e9, de partenariats etc.<\/p>\n
Le fait d’engranger des revenus, de faire du chiffre d’affaires, des b\u00e9n\u00e9fices, sont des conditions importantes mais non suffisantes pour la p\u00e9rennit\u00e9 ou le d\u00e9veloppement d’une entreprise.<\/p>\n
Dans un contexte \u00e9conomique en perp\u00e9tuel mutation et turbulent, toutes les entreprises quelques soient leurs tailles et leurs march\u00e9s, doivent pr\u00e9voir, s’adapter, innover. <\/p>\n
Ce manque de strat\u00e9gie des entrepreneurs, se remarque avec encore plus d’acuit\u00e9, au sein de la diaspora africaine, où l’entreprise est soit un simple moyen de vivre, ou de paraître au sein de la soci\u00e9t\u00e9, une soif de reconnaissance.<\/p>\n
Dans cette population, les trois quarts des entrepreneurs sont soit des « affairistes » ou « d\u00e9brouillards », qui ne mettent pas en place de tableaux de bord de gestion, et encore moins d’outils de strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement.
Il est imp\u00e9ratif de d\u00e9velopper la culture d’entreprise et d’organisation, qui peut permettre d’être cr\u00e9dible aux yeux de partenaires potentiels.<\/p>\n
Le d\u00e9fi au sein de cette communaut\u00e9 est d’autant plus crucial, que le chômage persiste, et pour ceux qui travaillent, leurs v\u00e9ritables comp\u00e9tences et potentiels ne sont mis en exergue dans les \u00e9tablissements qui les embauchent.<\/p>\n
L’inversion de la tendance peut venir pour certains, par la cr\u00e9ation, le d\u00e9veloppement ou la reprises d’entreprises, à condition d’avoir des strat\u00e9gies personnelles et d’entreprises claires.<\/p>\n
Ce propos n’est point une \u00e9tude technique, mais un ensemble non exhaustif d’\u00e9l\u00e9ments, qui puissent permettre aux entrepreneurs actuels, aux futurs entrepreneurs, de se sensibiliser à la question strat\u00e9gique, pour un meilleur d\u00e9veloppement et surtout pour la p\u00e9rennit\u00e9 de leurs activit\u00e9s. <\/p>\n
Il nous faut distinguer la strat\u00e9gie personnelle de l’entrepreneur, et celle de l’entreprise d’une manière g\u00e9n\u00e9rale, bien que les deux aspects soient souvent li\u00e9s <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n
![](\"images\/transparent.gif\"){kind=spacer}
La cr\u00e9ation, la reprise, le d\u00e9veloppement d’une affaire, est avant tout un engagement personnel lourd en temps, psychologiquement, et financièrement.
Il faut donc se poser les questions ad\u00e9quates et y r\u00e9pondre en toute franchise, car la r\u00e9ussite d’une entreprise, au-delà du secteur d’activit\u00e9 de l’entreprise et de la gestion, d\u00e9pend à 70% des qualit\u00e9s et capacit\u00e9s du chef d’entreprise, notamment pour les TPE et PME.<\/p>\n
Dans le cas des grosses entreprises, c’est la mutualisation des qualit\u00e9s et comp\u00e9tences des diff\u00e9rents dirigeants de d\u00e9partement et des administrateurs, qui comptent, sous la direction et la strat\u00e9gie de la direction g\u00e9n\u00e9rale et du conseil d’administration ou conseil de surveillance.<\/p>\n
1) Quels sont les motivations personnelles ?<\/strong><\/p>\n – se prendre en charge 2) Est-ce dans son projet de vie ?<\/strong><\/p>\n – l’entreprise est-elle dans le projet de vie de l’entrepreneur, dans ses perspectives ou un plus, un compl\u00e9ment 3) Les comp\u00e9tences sont-elles en ad\u00e9quation avec l’activit\u00e9 de l’entreprise ?<\/strong><\/p>\n – la formation, l’exp\u00e9rience, les comp\u00e9tences actuelles permettent-elles de g\u00e9rer et d\u00e9velopper l’affaire 4) qualit\u00e9s individuelles<\/strong><\/p>\n – a-t-on les qualit\u00e9s personnelles pour savoir d\u00e9l\u00e9guer et mettre en exergue les comp\u00e9tences de ses collaborateurs 5) l’entreprise est-il un outil de travail, un instrument de r\u00e9alisation<\/strong><\/p>\n – l’entreprise est-il juste une fin en soi 6) les financements n\u00e9cessaires<\/strong><\/p>\n – a-t-on les moyens n\u00e9cessaires de son apport personnel financier à la constitution du capital de la soci\u00e9t\u00e9 7) Comment cultiver et d\u00e9velopper son r\u00e9seau de relations et d’affaires<\/strong><\/p>\n – a-t-on les capacit\u00e9s de nouer des contacts utiles pour d\u00e9velopper ses affaires Les r\u00e9ponses à ces questions pr\u00e9alables et non exhaustives, doivent permettre à tout personne, de d\u00e9terminer sa capacit\u00e9 personnelle à entreprendre et à d\u00e9velopper des affaires en v\u00e9ritable entrepreneur.<\/p>\n La d\u00e9termination de ces points doit permettre à l’entrepreneur de connaître : Il est possible d’effectuer une grille d’analyse, avec une \u00e9chelle de notation de chacune des principales questions, afin de d\u00e9terminer une \u00e9valuation personnelle de capacit\u00e9 à entreprendre. Ces dernières d\u00e9pendent de : 1) Projeter son entreprise dans l’avenir<\/strong><\/p>\n L’entreprise est une entit\u00e9 qui doit être p\u00e9renne afin de cr\u00e9er de la richesse et de la valeur ajout\u00e9e. Il a su adapter et diversifier son offre aux \u00e9volutions des besoins d’une population qui n’\u00e9tait pas sa clientèle à l’origine. Le PDG r\u00e9unit son Conseil d’administration pour faire valider la strat\u00e9gie suivante : 2) Le business plan pour le cr\u00e9ateur d’entreprise<\/strong><\/p>\n Le cr\u00e9ateur d’entreprise doit r\u00e9aliser ce document, afin de pr\u00e9voir ses futurs chiffres d’affaires, d\u00e9finir la position de sa future entreprise sur le march\u00e9 vis\u00e9, son avantage concurrentiel, etc. Afin de faire de ce document un bon outil de communication et d’int\u00e9rêt auprès de la recherche de partenaires, il faut recourir aux services de cabinets conseil, d’expert comptables, etc. 3) Le diagnostic d’entreprises<\/strong><\/p>\n C’est une analyse qui permet de connaître les forces et faiblesses de son entreprise, sa position concurrentielle, son avantage comp\u00e9titif. a) diagnostic de l’environnement de l’entreprise<\/strong><\/p>\n L’environnement est l’ensemble des \u00e9l\u00e9ments et facteurs externes qui ont une l’activit\u00e9 de l’entreprise : la d\u00e9mographie de la clientèle, la r\u00e9glementation, les actions de la concurrence ? les innovations technologiques etc. b) diagnostic des ressources de l’entreprise<\/strong><\/p>\n Ce diagnostic est interne et concerne les potentiels de ressources de l’entreprise. Les deux diagnostics permettent de positionner l’entreprise sur son march\u00e9, de savoir si l’entreprise est comp\u00e9titive ou pas, de faire des choix strat\u00e9giques pour le futur, et les mettre dans un plan d’action.<\/p>\n 4) Le choix strat\u00e9giques<\/strong><\/p>\n Le diagnostic permet de faire des choix pour que l’entreprise existe et se d\u00e9veloppe dans le temps.<\/p>\n Diff\u00e9rents choix sont possibles : Tous ces choix sont caract\u00e9ris\u00e9s par : des changements, des r\u00e9orientations, des adaptations<\/p>\n 5) L’analyse concurrentielle et sectorielle<\/strong><\/p>\n Tout chef d’entreprise quelque soit la taille de l’entreprise, doit imp\u00e9rativement faire une \u00e9tude sp\u00e9cifique quant à la concurrence et au secteur d’activit\u00e9. Le chef d’entreprise pourra appr\u00e9cier la position comp\u00e9titive de l’entreprise dans le secteur d’activit\u00e9, surtout voire les perspectives du secteur d’activit\u00e9 et d\u00e9finir les actions à mener. 6) L’action strat\u00e9gique<\/strong><\/p>\n Des analyses et diagnostics qui donnent la situation de l’entreprise par rapport à son march\u00e9, sa concurrence, ses forces et faiblesses, le chef d’entreprise doit mettre en place des actions strat\u00e9giques. Diverses actions sont possibles :<\/p>\n – d\u00e9veloppement autonome des activit\u00e9s, des services, des ressources financières et humaines : croissance interne 7) La planification strat\u00e9gique<\/strong><\/p>\n Les actions d\u00e9termin\u00e9es suite aux diagnostics, doivent être planifi\u00e9es dans le temps. « La capacit\u00e9 de r\u00e9action et d’anticipation s’organise dans le pr\u00e9sent » <\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Roland Portella, consultant en d\u00e9veloppement et financement d\u2019entreprise donne aux entrepreneurs et aspirants entrepreneurs quelques \u00e9l\u00e9ments lui semblant essentiels pour cr\u00e9er dans la dur\u00e9e une entreprise – L’entreprise est une entit\u00e9 \u00e9conomique et humaine qui doit rester aussi p\u00e9renne que possible, afin de cr\u00e9er de la richesse et de la valeur.Que ce soit en phase […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"adace-sponsor":[],"class_list":["post-176","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"acf":[],"wps_subtitle":"","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/176","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=176"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/176\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=176"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=176"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=176"},{"taxonomy":"adace-sponsor","embeddable":true,"href":"https:\/\/camerfeeling.fr.fo\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/adace-sponsor?post=176"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
– mettre à profit son profit personnel son exp\u00e9rience et son exp\u00e9rience professionnel ou social
– s’\u00e9panouir professionnellement car il n’y a plus de perspectives d’\u00e9volution dans son travail actuel
– le remède au chômage et l’inactivit\u00e9
– s’enrichir, acqu\u00e9rir une ind\u00e9pendance financière
– exister et besoin de s’accomplir socialement<\/p>\n
– comment positionner sa famille<\/p>\n
– veut-on et peut-on suivre une formation ad\u00e9quate à la cr\u00e9ation, gestion, la technique et le management de l’activit\u00e9, etc.<\/p>\n
– a-t-on les qualit\u00e9s de travailleur, d’abn\u00e9gation à la performance
– est-on homme ou femme d’orchestre, d’organisateur, de gestionnaire d’hommes et d’\u00e9quipe
– a-t-on la culture d’association en affaires et de partenariats
– sait-on transformer une affaire ou ses affaires en v\u00e9ritable entreprise, en entit\u00e9 organis\u00e9e de production, de services, de vente etc.<\/p>\n
– un outil de travail et de r\u00e9alisation professionnelle<\/p>\n
– peut-on sacrifier une partie de ses \u00e9conomies pour r\u00e9aliser ses projets d’affaires
– peut-on compter sur les apports de proches, famille, amis, tontine etc.<\/p>\n
– sait-on transformer des connaissances en relation d’affaires
– comment constituer son r\u00e9seau d’affaires et de contacts utiles <\/p>\n
– ses qualit\u00e9s et de les mettre en exergue et en faire des atouts dans ses affaires
– ses faiblesses, de les corriger si possible afin de les transformer en qualit\u00e9s et capacit\u00e9s d’entrepreneur.<\/p>\n
Il est recommand\u00e9 de se faire aider d’un consultant ou d’un coach d’entrepreneurs, qui peut permettre d’effectuer ces grilles d’\u00e9valuation, dont les \u00e9chelles ne sont standards.<\/p>\n
– la situation personnelle de l’entrepreneur
– la nature de l’activit\u00e9 envisag\u00e9e ou à d\u00e9velopp\u00e9e <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n\n <\/a>II Strat\u00e9gie d’entreprise <\/td>\n<\/tr>\n \n
La strat\u00e9gie d’entreprise consiste à cr\u00e9er une vision à moyen et long terme de ce que l’entreprise veut être dans les ann\u00e9es à venir.
Le d\u00e9fi est ensuite d’orienter toutes les d\u00e9cisions et les actions vers le but d\u00e9fini.
La strat\u00e9gie est une r\u00e9flexion et la mise en place d’outils qui permettent à l’entrepreneur de :
– projeter l’entreprise dans l’avenir
– anticiper les besoins de la clientèle
– voir les \u00e9volutions du march\u00e9
– analyser la concurrence
– de connaître les forces et faiblesses de l’entreprise
– voir les axes de d\u00e9veloppement : au niveau technologique, commercial, partenariats et alliances<\/p>\n
Le chef d’entreprise à qui incombe la strat\u00e9gie, doit projeter l’entreprise dans l’avenir, savoir ce qu’il souhaite en faire dans les 3, 5, 10 ans.
Il doit d\u00e9terminer la politique g\u00e9n\u00e9rale de l’entreprise
Comment va se positionner dans les quelques ann\u00e9es à venir l’entreprise dans son march\u00e9, quelle taille sera ce march\u00e9, ses \u00e9volutions, comment alors s’adapter, quelles alliances \u00e9ventuelles faire, faut-il d\u00e9velopper d’autres activit\u00e9s connexes ou des activit\u00e9s diff\u00e9rentes, ou se sp\u00e9cialiser sur son cœur de m\u00e9tier ou sur une niche de march\u00e9 ?<\/p>\n\n
\n \n \n
\n <\/td>\n Un restaurateur africain s’est install\u00e9 à Paris en 1995, en proposant des mets africains à une population essentiellement africaine, et cuisin\u00e9 au goût authentique.
En 2000 il souhaite accroître son activit\u00e9, et proposer des mets en direction d’une clientèle potentielle europ\u00e9enne branch\u00e9e.
En 1998 après une observation du milieu de la gastronomie en g\u00e9n\u00e9ral et des comportements de la clientèle potentielle europ\u00e9enne, il pense à les attirer.
Il r\u00e9alise une enquête et se fait aider par un consultant, et constate que cette clientèle qu’il cible, peut d\u00e9penser le double du prix du plat moyen.
Il constate par ailleurs que cette clientèle très jeune 22 à 30 ans en moyenne, est prête à bien consommer à condition de trouver son compte, de s’amuser et de bien manger en même temps, une clientèle en quête d’exotisme.
Le restaurateur propose en 1999 :
– un cadre très exotique et bien color\u00e9 qui donne l’impression de voyager
– des mets pas trop \u00e9pic\u00e9s et adapt\u00e9s au goût des clients europ\u00e9ens
– un espace en bas avec de la musique hip hop, un espace à l’\u00e9tage très traditionnel avec de la musique traditionnelle africaine
– à un moment de la nuit les musiciens d’en haut et d’en bas se rejoignent pour fusionner leurs musiques<\/p>\n
L’offre nouvelle contient : le met, la musique, le cadre
Le restaurant g\u00e9r\u00e9 en entreprise a doubl\u00e9 son chiffre d’affaires, embauch\u00e9 deux autres personnes.<\/strong><\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n \n Exemple v\u00e9cu d’une TPE de 4 personnes<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n \n
\n \n \n
\n <\/td>\n Une entreprise d’informatique anglaise, d\u00e9veloppe des logiciels d’ing\u00e9nierie et de pilotage industriel qu’elle vend au Royaume Uni et en Europe.
Le Directeur G\u00e9n\u00e9ral commande une \u00e9tude afin de saisir l’\u00e9volution de son march\u00e9.
Le cabinet conseil en strat\u00e9gie et d\u00e9veloppement d’entreprises lui remet une \u00e9tude en concluant que dans les cinq ann\u00e9es à venir, dans les secteurs d’activit\u00e9s du march\u00e9 de l’entreprise, une vague de concentration va s’effectuer, et un nombre important d’entreprises vont disparaître.
Les 100 premières industries clientes, du fait de la s\u00e9rie de rapprochement ou de disparition pour les plus faibles, ne seront qu’une soix centaine dans les cinq ans à venir.
Ce qui va entraîner une perte importante de clientèle et donc du chiffre d’affaires pour l’entreprise informatique, si elle ne r\u00e9agi pas et ne s’adapte pas à ces pr\u00e9visions.<\/p>\n
– rechercher de nouveaux d\u00e9bouch\u00e9s et accroître sa position sur le march\u00e9 des Etats-Unis (l’entreprise anglaise est 6 ème aux USA) qui reste porteur et loin d’être satur\u00e9.
– faut-il se renforcer sur ce march\u00e9 en cr\u00e9ant des entit\u00e9s op\u00e9rationnelles ?
– les investissements en immobilisations corporels et incorporels, et la politique marketing etc, sont trop lourds pour p\u00e9n\u00e9trer le march\u00e9 et avoir une position dominante
– la direction prend les services d’une banque d’affaires afin d’acqu\u00e9rir une entreprise am\u00e9ricaine qui a une position importante sur le march\u00e9 am\u00e9ricain, et de faire le montage financier
– après \u00e9tude la cible est trouv\u00e9e, une entreprise qui est forte commercialement, mais qui a une technologie et une capacit\u00e9 d’innovation moindre que celle de l’entreprise anglaise.
– la fusion acquisition a lieu après d’âpres n\u00e9gociations sur le prix d’acquisition
– la nouvelle entit\u00e9 devient le n°2 en terme de chiffre d’affaires sur le march\u00e9 am\u00e9ricain
– l’action de l’entreprise s’am\u00e9liore de 20% au Nasdaq (la bourse am\u00e9ricaine des valeurs technologiques) <\/strong><\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n \n Exemple v\u00e9cu d’une grosse entreprise anglaise<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n
Le business plan permet à l’entrepreneur, en plus de ses capacit\u00e9s personnelles, de trouver des partenaires, des financements.
Les banques demandent syst\u00e9matiquement ce document au cr\u00e9ateur d’entreprise.
Le document comprend dans les grandes lignes :
– la d\u00e9finition et la pr\u00e9sentation du projet
– l’\u00e9tude de march\u00e9
– la strat\u00e9gie commerciale
– la politique de communication
– les documents financiers
– les axes de d\u00e9veloppement<\/p>\n
L’entrepreneur doit s’y impliquer car c’est lui qui sent le march\u00e9, mais ne possède g\u00e9n\u00e9ralement pas tous les outils techniques et m\u00e9thodologiques à la production du document.
En outre l’entrepreneur est plus pr\u00e9occup\u00e9 par la conquête de clients ou par la pr\u00e9sentation de son produit ou service.<\/p>\n\n
\n \n \n
\n <\/td>\n Une dame s\u00e9n\u00e9galaise en visite à Paris en 1997, remarque le vide des d\u00e9coratifs de maisons en tissus et motifs exotiques, dans les chaînes de distribution de grand standing.
Elle d\u00e9cide de montrer des exemples de ce qu’elle produit artisanalement dans son atelier de Dakar à un chef de vente de la Chaîne.
Celui-ci lui assure que sa clientèle recherche justement ce genre d’articles, voulant sortir du classicisme ordinaire.
Ils peuvent donc conclure affaire et le chef lui assure une commande de 1,5 millions de francs français, à condition que la femme d’affaires cr\u00e9e une soci\u00e9t\u00e9 en France.
La chaîne ne souhaite pas contracter pour des raisons « juridiques et de risque » avec une soci\u00e9t\u00e9 africaine.
D’autres parts le chef de vente lui propose d’autres march\u00e9s sur des activit\u00e9s connexes.
La femme d’affaires comprend son int\u00e9rêt de se rapprocher du march\u00e9 français, voire europ\u00e9en.
Elle cr\u00e9e effectivement une soci\u00e9t\u00e9 de commercialisation de ses articles, dont la majeure partie de la production se fait au S\u00e9n\u00e9gal, mais la « normalisation » et « design » en France.
Elle compte embaucher en 3 personnes.
La direction lui indique qu’ils veulent aller plus loin car ils pensent cr\u00e9er en partenariat avec elle une entit\u00e9 d\u00e9di\u00e9e à la vente de ces articles dans toute l’Europe occidentale.
Pendant qu’elle \u00e9coule d\u00e9jà des articles à la dite chaîne, on lui demande d’orchestrer la nouvelle entit\u00e9 à cr\u00e9er pour l’Europe, la chaîne apportant une grande partie du financement et le r\u00e9seau de distribution europ\u00e9en.
Elle a trois mois pour pr\u00e9senter un plan d’affaires à ses futurs associ\u00e9s.
Le jour J elle ne pr\u00e9sente qu’un document rudimentaire et très mal ficel\u00e9, car ne sachant pas le faire, ne comptant que sur la qualit\u00e9 de ses produits et son « bagout » commercial.
En tournant en Europe elle est pourtant revenu avec des lettres d’intention d’achats, mais il fallait donner une visibilit\u00e9 assez pr\u00e9cise du march\u00e9, d\u00e9montrer les chiffres d’affaires r\u00e9alisables, les axes de d\u00e9veloppement etc.
La chaîne d\u00e9cide d’affecter deux personnes à la r\u00e9alisation du document, cr\u00e9e seule la structure avec des \u00e9l\u00e9ments pr\u00e9cis, prend la dame s\u00e9n\u00e9galaise comme simple sous traitante achat, elle ravitaille juste l’entit\u00e9 commerciale europ\u00e9enne, mais n’est pas associ\u00e9e à la commercialisation europ\u00e9enne.
Elle n’a pas eu la les \u00e9l\u00e9ments strat\u00e9giques à la production du document, ni la strat\u00e9gie pour organiser le busines à son compte et de faire des autres des partenaires, alors que c’est elle qui a fait connaître les articles.<\/strong><\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n \n Exemple v\u00e9cu d’une femme d’affaires africaine<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n
Il faut avoir un \u00e9tat du positionnement de l’entreprise au regard des diverses composantes de son environnement.<\/p>\n
Chaque entreprise a un environnement sp\u00e9cifique qui d\u00e9pend en particulier de sa taille et de son activit\u00e9.
Il s’agit pour le chef d’entreprise de d\u00e9celer ce qui peut être des menaces à conjurer ou des opportunit\u00e9s à exploiter.
L’environnement est-il menaçant ou favorable à l’activit\u00e9 de l’entreprise ?<\/p>\n
Il s’agit d’identifier les forces à exploiter et les faiblesses à supprimer.
On \u00e9value les diff\u00e9rentes ressources : mat\u00e9riels, humains, incorporels, financier.
On distingue si les diff\u00e9rentes ressources sont \u00e9quilibr\u00e9es ou d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9es entre elles, on les compare à ceux de la concurrence.<\/p>\n
– strat\u00e9gie de clientèle
– strat\u00e9gie de produit ou de service
– strat\u00e9gie d’investissement
– strat\u00e9gie d’innovation
– diversification ou sp\u00e9cialisation
– croissance interne (extension des activit\u00e9s au sein de l’entreprise), croissance externe (acquisition d’une autre entreprise ou alliance)
– internationalisation
– combinaison des choix<\/p>\n
On peut situer l’analyse à plusieurs niveaux :
– le produit ou service
– le m\u00e9tier
– le portefeuille d’activit\u00e9s<\/p>\n
Il existe des m\u00e9thodologies et des modèles pour appr\u00e9cier cette position, il est souhaitable de faire recours à des consultants et cabinets conseil, qui les conçoivent et les maîtrisent.<\/p>\n
Ces actions d\u00e9pendent du r\u00e9sultat des analyses, du potentiel d\u00e9tect\u00e9 des ressources financières et humaines, de la taille, de l’activit\u00e9, et sont donc sp\u00e9cifiques à chaque entreprise.<\/p>\n
– acquisition d’une autre soci\u00e9t\u00e9, regroupement d’entreprises : croissance externe
– changement de l’organisation et de la structure
– recherche de nouveaux d\u00e9bouch\u00e9s
– nouveaux produits ou services
– innovation dans l’offre, la technique, le marketing etc.
– augmenter le capital financier et les fonds propres
– la sp\u00e9cialisation de l’offre et de l’activit\u00e9
– le recentrage sur son cœur de m\u00e9tiers
– la diversification de l’offre et des activit\u00e9s
– internationalisation, l’exportation
– sous traiter certaines activit\u00e9s pour r\u00e9duire les coûts
– cr\u00e9er des franchises etc.<\/p>\n
Il s’agit d’un outil de pilotage de l’\u00e9volution de l’entreprise, traduisant les choix de l’entreprise quant aux objectifs d\u00e9finis.
On doit concr\u00e9tiser les objectifs g\u00e9n\u00e9raux et les axes de d\u00e9veloppement, à des dates donn\u00e9es.
Des d\u00e9marches prospectives permettent d’\u00e9laborer des sc\u00e9narios des \u00e9tats futurs des march\u00e9s de l’entreprise. <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n\n <\/a>Conclusion : <\/td>\n<\/tr>\n \n
La strat\u00e9gie personnelle ou d’entreprise est une r\u00e9flexion qui se traduit en d\u00e9cisions puis en action.
L’entrepreneur doit anticiper la demande de sa clientèle et l’\u00e9volution de son march\u00e9.
L’aide de consultants sp\u00e9cialistes s’avère indispensable si l’entrepreneur ne possède pas les outils et m\u00e9thodologies à employer, aussi bien en phase de cr\u00e9ation ou de d\u00e9veloppement d’entreprises.
Sentir le march\u00e9, avoir du flair, relève plus de qualit\u00e9s individuelles indispensables, mais non suffisants en terme de strat\u00e9gie.
Il est imp\u00e9ratif pour le chef d’entreprise d’agir en stratège, d’avoir la bonne attitude de prospective, et d’utiliser les outils ad\u00e9quats, afin que l’entreprise reste performante et p\u00e9renne, qu’elle ne soit pas victime des al\u00e9as de son march\u00e9.<\/p>\n